Quién hace el diagnóstico empresarial
El diagnóstico empresarial es realizado por el consultor, quien posee experiencia, conocimientos especializados y técnicas para identificar y resolver diferentes situaciones organizacionales. Sin embargo, quién sea ese consultor y cómo se organice su trabajo varía significativamente según el tamaño de la empresa, la naturaleza del problema y los recursos disponibles ([Universidad de Guanajuato](https://nodo.ugto.mx/wp-content/uploads/2017/03/CD_MDO-Lectura1-Sesion-1-.pdf)).
Según Milán Kubr, la consultoría es un servicio profesional de asesoramiento, independiente, que ayuda a gerentes y organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización, resolver problemas, descubrir y evaluar nuevas oportunidades, mejorar el aprendizaje y poner en práctica cambios ([Universidad de Guanajuato](https://nodo.ugto.mx/wp-content/uploads/2017/03/CD_MDO-Lectura1-Sesion-1-.pdf)).
De acuerdo con Fritz Steele, el consultor proporciona ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una o de un conjunto de tareas, pero no es responsable de la ejecución. Y según Peter Block, se actúa como consultor cuando se intenta modificar o mejorar una situación sin tener control directo de la ejecución ([Universidad de Guanajuato](https://nodo.ugto.mx/wp-content/uploads/2017/03/CD_MDO-Lectura1-Sesion-1-.pdf)).
El consultor puede proponer ideas, discutirlas, enriquecerlas, argumentar y enseñar a la empresa-cliente a avanzar por sus propios medios hacia el éxito. Identifica y resuelve situaciones organizacionales, realiza diagnósticos, analiza información, sintetiza, elabora informes, comunica efectivamente, dirige reuniones, gestiona riesgos y considera el clima político ([Universidad de Guanajuato](https://nodo.ugto.mx/wp-content/uploads/2017/03/CD_MDO-Lectura1-Sesion-1-.pdf)).
Quién puede realizar el diagnóstico
El diagnóstico empresarial puede ser realizado por el equipo interno de la empresa o por consultores externos especializados en análisis empresarial y estratégico. Se recomiendan consultores externos, especialmente en diagnósticos integrales o cuando la empresa no cuenta con personal capacitado ([HubSpot](https://blog.hubspot.es/sales/diagnostico-empresarial)).
El diagnóstico debe ser desarrollado por un equipo de profesionales de carácter multidisciplinario, debido al carácter integral que tiene la empresa moderna. Ningún profesional individual, por experto que sea, puede abarcar todas las dimensiones de una organización: financieras, operativas, comerciales, tecnológicas y humanas ([Calameo](https://www.calameo.com/books/0010907595c382795d5ea)).
Consultor interno vs. consultor externo
Existen dos tipos principales de consultores que pueden realizar el diagnóstico: el interno y el externo. Cada uno tiene características, ventajas y desventajas que deben evaluarse cuidadosamente antes de decidir quién liderará el proceso.
| Aspecto | Consultor interno | Consultor externo |
|---|---|---|
| Definición | Cumple los servicios de consultor para una sola empresa de la cual es empleado | Suele ser un profesionista independiente contratado para gestionar un proyecto específico |
| Forma de trabajo | Se rige con las políticas internas de la organización | Trabaja de manera independiente o con otros consultores internos o externos en los diversos proyectos |
| Quién los contrata | Por lo general, las grandes empresas son las que suelen contratar consultores internos | Empresas de cualquier tamaño pueden contratarlos |
| Objetividad | Menor objetividad para analizar la situación, por su involucramiento con la organización | Mayor objetividad e independencia, al no tener vínculos con la empresa |
| Costo | Menor costo, al ser personal de la organización | Mayor costo, al contratarse como servicio profesional externo |
| Conocimiento del negocio | Conocimiento profundo de la empresa, su cultura y sus procesos | Su experiencia suele ser menos variada en cuanto a la empresa específica, pero más amplia en cuanto a experiencia con múltiples organizaciones |
| Transferencia de conocimiento | El conocimiento queda en la organización | Puede haber transferencia de conocer-cómo en el modelo colaborativo |
Fuentes: Universidad de Guanajuato, Efdeportes
Ventajas del consultor externo
Objetividad e independencia
Aporta una mirada externa sin compromisos con la empresa, lo que permite identificar problemas que el personal interno no ve por su cercanía.
Experiencia amplia
Ha trabajado con múltiples organizaciones y sectores, lo que le permite aplicar mejores prácticas y soluciones probadas.
Adiestramiento especializado
Tiene adiestramiento oficial, reconocido en ciencias de la conducta, comportamiento y desarrollo organizacional, además de acceso a medios modernos y vasta experiencia.
Prestigio y autoridad
Los consultores externos suelen ser de reconocido prestigio y experiencia, lo que da mayor peso a sus recomendaciones ante la organización.
A pesar de su experiencia, el consultor externo puede no comprender completamente las dinámicas internas, lo que puede dificultar la adaptación de las soluciones propuestas. Además, su costo es mayor y su conocimiento no permanece en la organización una vez que se retira ([LinkedIn](https://es.linkedin.com/pulse/yo-jefe-por-qu%C3%A9-el-consultor-genera-m%C3%A1s-resultados-que-lema-haget-cpxaf)).
El modelo mixto: consultor externo + grupo interno
La opción más efectiva es combinar consultores externos con un grupo de trabajo interno. La empresa debe crear un grupo de trabajo propio, perteneciente a su estructura, para colaborar profesionalmente con los consultores en la actividad de diagnóstico. El diagnóstico preliminar se realiza conjuntamente entre consultores externos, especialistas, trabajadores y líderes de la organización ([Revista Redalyc](https://www.redalyc.org/journal/1815/181569023005/181569023005.pdf)).
El grupo interno debe estar integrado por expertos conocedores de organización del trabajo, organización de la producción, salarios, actividad laboral, aspectos técnicos y contabilidad. Debe dedicarse profesionalmente a la actividad de diagnóstico y recibir capacitación o actualización en técnicas para desarrollar trabajos grupales, técnicas de entrevista y otras técnicas relacionadas ([Revista Redalyc](https://www.redalyc.org/journal/1815/181569023005/181569023005.pdf)).
Los tres modelos de consultoría
En la esfera gerencial, se identifican tres modelos de consultoría que determinan cómo se organiza el proceso de diagnóstico. Cada modelo define quién tiene el control, qué papel desempeña el consultor y qué nivel de involucración tiene la organización ([Tips Empresariales](https://www.tipsempresariales.com/tips/previous/24); [Efdeportes](https://www.efdeportes.com/efd206/apuntes-sobre-consultoria.htm)).
Consultor Experto
El cliente precisa el problema, sus deseos y aspiraciones. El consultor diseña, propone, ejecuta y proporciona el medio según lo pactado.
Control: El consultor mantiene el control técnico y toma las decisiones.
Involucración de la organización: Poca o ninguna.
Transferencia de conocimiento: No.
"Este es mi problema, encuentre la respuesta y dígame cuánto costará"
Médico-Paciente
El cliente expone los síntomas que aprecia en la organización y la somete al diagnóstico del especialista. Posteriormente aplicará la receta prescrita.
Control: El consultor determina el problema y formula recomendaciones.
Involucración de la organización: Poca o ninguna.
Transferencia de conocimiento: No.
"Por favor, descubra lo que está mal y recomiéndeme lo que debemos hacer para mejorarlo"
Consultoría de Procesos
El cliente solicita ayuda para introducir mejoras o cambios. El consultor colabora con los miembros de la organización, aporta y facilita el proceso.
Control: Compartido. El cliente tiene el papel protagónico.
Involucración de la organización: Amplia.
Transferencia de conocimiento: Sí.
"Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo"
Fuentes: Tips Empresariales, Efdeportes
Comparación detallada
| Aspecto | Experto | Médico-Paciente | Procesos |
|---|---|---|---|
| Papel protagónico | Consultor | Consultor | Cliente |
| Quién define el problema | El cliente define el problema | El consultor descubre el problema | Cliente y consultor conjuntamente |
| Quién diagnostica | El consultor | El consultor | El cliente con ayuda del consultor |
| Quién implementa | El consultor | El cliente aplica la receta | El cliente con ayuda del consultor |
| Transferencia de conocimiento | No | No | Sí |
| Sostenibilidad | Baja (depende del consultor) | Baja (depende de seguir la receta) | Alta (la organización aprende) |
Según la experiencia expuesta, la consultoría organizacional-gerencial (modelo de procesos) es la más demandada porque pone a las organizaciones en capacidad de cambio. Sus objetivos son elevar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones donde se ejecutan las intervenciones consultoras. La transmisión de capacidad de diseño y la amplia involucración de los miembros de la organización refuerzan la sostenibilidad de los avances y resultados alcanzados ([Efdeportes](https://www.efdeportes.com/efd206/apuntes-sobre-consultoria.htm)).
El tipo de consultor según el control y la responsabilidad
Según el nivel de control y responsabilidad, el consultor puede asumir tres roles ([Universidad de Guanajuato](https://nodo.ugto.mx/wp-content/uploads/2017/03/CD_MDO-Lectura1-Sesion-1-.pdf)):
El control lo tiene el cliente. El consultor tiene un papel pasivo y actúa como asistente del directivo, quien conserva toda la toma de decisiones.
El consultor mantiene el control técnico y toma las decisiones. La meta del consultor es solucionar el problema; corresponde al cliente evaluar los resultados. Es el modelo clásico donde el consultor es el protagonista.
Cliente y consultor comparten la responsabilidad al 50%. La comunicación es bilateral. La meta del consultor es resolver los problemas y lograr que permanezcan resueltos. Este modelo corresponde a la consultoría de procesos.
Roles y responsabilidades del equipo de diagnóstico
Todo diagnóstico debe contar con un equipo de personas encargado de la planificación, la ejecución y la presentación de conclusiones en un informe. En un momento dado, cada persona entrevistada forma parte del equipo de diagnóstico: participa con sus puntos de vista y proporciona evidencias a las preguntas realizadas por el equipo ([Pymes y Calidad](https://www.pymesycalidad20.com/el-proceso-de-diagnostico-2-implementar-un-sgc.html)).
Los tres roles clave del equipo
Coordinador
El máximo responsable de la correcta ejecución del proceso de diagnóstico.
- Planificar el diagnóstico
- Coordinar al equipo
- Dirigir la elaboración del informe
- Comunicar el plan a los interesados
- Resolver diferencias o incidencias
- Determinar la composición del equipo
- Obtener aprobación de la alta dirección
Evaluador / Diagnosticador
Necesario cuando el volumen de trabajo implica una segunda persona o más.
- Aplicar las herramientas de diagnóstico acordadas
- Aplicar herramientas según el alcance previsto
- Desarrollar el diagnóstico sobre los procesos asignados
- Interactuar con las personas durante el diagnóstico
- Dominar herramientas de diagnóstico
- Habilidad para trabajo en equipo y comunicación
Personas entrevistadas
Cada persona entrevistada forma parte del equipo durante su participación.
- Aportar sus puntos de vista
- Proporcionar evidencias
- Responder a las preguntas del equipo
- Participar honestamente
Perfil del coordinador
El coordinador debe tener conocimientos fuertes y comprobables sobre la familia de normas ISO 9000, conocimientos sobre la aplicación de estas normas, preferentemente experiencia en el giro del negocio que se está diagnosticando y gran capacidad de gestión ([Pymes y Calidad](https://www.pymesycalidad20.com/el-proceso-de-diagnostico-2-implementar-un-sgc.html)).
Perfil del evaluador
El evaluador debe ser un gran conocedor de los tipos de procesos en los que desarrollará el diagnóstico, dominar aspectos relacionados con procesos, productos, aspectos legales, materiales, equipos y herramientas. Debe expresar dominio de las herramientas de diagnóstico, tener habilidad para interactuar con las personas y contar con capacidades de trabajo en equipo, comunicación y espíritu de mejora ([Pymes y Calidad](https://www.pymesycalidad20.com/el-proceso-de-diagnostico-2-implementar-un-sgc.html)).
Roles según el CIGET (Centro de Información y Gestión Tecnológica)
| Rol | Responsabilidades |
|---|---|
| Especialista principal del SCT | Participa en el contacto inicial con el cliente; evalúa, junto con especialistas del área de Operaciones, las necesidades y expectativas del cliente |
| Especialistas del área de Operaciones | Participan junto con el especialista principal en la evaluación inicial de las necesidades y expectativas del cliente |
| Jefe de proyecto | Designado en el Grupo de Servicios Científico-Técnicos; dirige el equipo del proyecto; participa en la definición de responsabilidades |
| Integrantes del equipo del proyecto | Trabajan bajo la dirección del jefe de proyecto en la recopilación y análisis de información |
Composición del equipo según el tamaño de la empresa
La composición del equipo de diagnóstico varía según el tamaño de la empresa y la modalidad elegida. No se necesita el mismo equipo para una pequeña empresa que para una corporación multinacional ([Pymes y Calidad](https://www.pymesycalidad20.com/el-proceso-de-diagnostico-2-implementar-un-sgc.html)).
Pequeña empresa
Al menos dos personas: el consultor externo y el experto interno que coordina el proyecto de implementación. El equipo es mínimo pero debe cubrir la visión externa y el conocimiento interno.
Auto-implementación
El experto interno es el recomendado para realizar la actividad de diagnóstico. La empresa asume todo el proceso con sus propios recursos, lo que requiere personal capacitado internamente.
Empresa mediana o grande
Al menos dos personas de la empresa de consultoría (dos consultores haciendo equipo) y, internamente, el coordinador y un experto interno en todos o en la mayoría de los procesos de la empresa.
El número de personas dependerá del alcance del sistema. Uno de los miembros debe ser el coordinador. Entre todos los miembros debe existir una visión general y completa de la organización. Los apartados de la herramienta de diagnóstico pueden dividirse y repartirse entre los miembros del equipo ([Pymes y Calidad](https://www.pymesycalidad20.com/el-proceso-de-diagnostico-2-implementar-un-sgc.html)).
El equipo multidisciplinario
El diagnóstico debe ser desarrollado por un equipo de profesionales de carácter multidisciplinario, debido al carácter integral que tiene la empresa moderna. El equipo interno debe estar integrado por expertos conocedores de organización del trabajo, organización de la producción, salarios, actividad laboral, aspectos técnicos y contabilidad ([Calameo](https://www.calameo.com/books/0010907595c382795d5ea); [Revista Redalyc](https://www.redalyc.org/journal/1815/181569023005/181569023005.pdf)).
El equipo interno debe recibir capacitación o actualización en técnicas para desarrollar trabajos grupales, técnicas de entrevista y otras técnicas relacionadas. Esta capacitación es esencial para asegurar que el grupo interno pueda colaborar efectivamente con los consultores externos ([Revista Redalyc](https://www.redalyc.org/journal/1815/181569023005/181569023005.pdf)).
Organización del proceso de diagnóstico
La organización del proceso de diagnóstico sigue una estructura que combina la planificación, la ejecución y la presentación de resultados. El asesor debe conformar su equipo de trabajo con aquellas personas más representativas de cada uno de los departamentos, que estén identificadas con el progreso de la empresa ([Slideshare](https://pt.slideshare.net/slideshow/diagnostico-empresarial-1076310/1076310)).
El proceso de diagnóstico organizacional es un proceso de colaboración entre los miembros de la organización para recoger información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones. No es un proceso que se hace a la organización, sino con la organización ([Universidad Nacional Abierta](https://publicaciones.unaula.edu.co/index.php/VisionContable/article/download/396/418)).
El contrato y el pacto moral
Es importante tanto el contrato formal como el pacto moral entre el equipo consultor externo y el cliente, constituido por la máxima dirección de la organización. Usualmente se define como cliente a una persona investida de cierta autoridad, encargada de viabilizar el proceso de consultoría, incluido el acceso pronto y directo a la alta dirección de la entidad ([Efdeportes](https://www.efdeportes.com/efd206/apuntes-sobre-consultoria.htm)).
El trabajo final de consultoría
El trabajo final debe incluir las responsabilidades del cliente y del consultor. También se deben contemplar ([Universidad de Guanajuato](https://nodo.ugto.mx/wp-content/uploads/2017/03/CD_MDO-Lectura1-Sesion-1-.pdf)):
- Actividades a desarrollar: Listado detallado de las tareas que se realizarán durante el diagnóstico.
- Indicadores de avance: Métricas para medir el progreso del proyecto.
- Mecanismos de control: Procedimientos para verificar que el trabajo se realiza según lo planificado.
- Entregables por parte del equipo consultor: Productos tangibles que el consultor debe entregar.
- Riesgos del proyecto: Identificación y mitigación de riesgos potenciales.
- Inversión de la solución y condiciones de pago: Costos asociados y términos financieros.
- Cláusulas importantes del contrato: Condiciones legales y operativas del acuerdo.
Selección y entrenamiento del grupo de trabajo
El proceso incluye la selección del grupo de trabajo y el entrenamiento del grupo de trabajo. Estos pasos son fundamentales para asegurar que el equipo tenga las capacidades necesarias para realizar el diagnóstico de manera efectiva ([Gestiopolis](https://www.gestiopolis.com/teoria-del-diagnostico-organizacional/)).
El primer proceso tiene que ver con la compilación continua de datos referente al funcionamiento total del sistema organizacional y subsistemas (departamentos, equipos gerenciales, individuos, roles, etc.), y la dinámica que se lleva a cabo al momento de tomar decisiones ([UCAB](http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/Marzo%202018/AAT3616.pdf)).
El diagnóstico participativo: la acción conjunta
El diagnóstico de una empresa asociativa es una acción conjunta de sus miembros. El diagnóstico se realiza para conocer dónde invertir, cuándo invertir, cómo invertir y cuánto invertir, con la finalidad de lograr la permanencia, consolidación y crecimiento de la empresa ([SENA](https://repositorio.sena.edu.co/bitstream/handle/11404/4608/no_09_diagnostico_empresarial_participativo.PDF?sequence=1&isAllowed=y)).
Las decisiones futuras deben tomarse a partir del examen integral de la empresa y sus asociados. Los análisis y las conclusiones dependen de la acción conjunta de los asociados. El instrumento se aplica durante el taller de elaboración del diagnóstico empresarial, con una duración máxima prevista de tres días ([SENA](https://repositorio.sena.edu.co/bitstream/handle/11404/4608/no_09_diagnostico_empresarial_participativo.PDF?sequence=1&isAllowed=y)).
Organización del diagnóstico participativo
Se elige un comité o grupo de trabajo coordinador con la responsabilidad de coordinar el taller, moderar el taller y redactar el documento de diagnóstico. Luego se constituyen grupos al azar para tratar los puntos sobre información de la empresa, información sobre los asociados y análisis del complejo económico del producto ([SENA](https://repositorio.sena.edu.co/bitstream/handle/11404/4608/no_09_diagnostico_empresarial_participativo.PDF?sequence=1&isAllowed=y)).
Grupos de trabajo específicos
Después de los puntos iniciales, se constituyen grupos de trabajo específicos para tratar temas como situación organizativa, perfil empresarial y aplicación de estrategias. Estos grupos buscan generar diferentes visiones sobre todos y cada uno de los problemas ([SENA](https://repositorio.sena.edu.co/bitstream/handle/11404/4608/no_09_diagnostico_empresarial_participativo.PDF?sequence=1&isAllowed=y)):
Junta directiva
Participa en los grupos específicos que trabajan sobre situación organizativa, perfil empresarial y estrategias.
Equipo gerencial
Participa en los grupos específicos junto con la administración y áreas de la empresa.
Áreas o departamentos
Participan en los grupos específicos para aportar su visión desde la operación diaria.
Asociados de base
Participan en los grupos específicos aportando la visión desde la base de la organización.
No es conveniente dividir los temas entre los grupos. Todos los grupos deben trabajar la totalidad de los puntos. Esto asegura que se generen diferentes visiones sobre todos y cada uno de los problemas, enriqueciendo el diagnóstico con perspectivas múltiples ([SENA](https://repositorio.sena.edu.co/bitstream/handle/11404/4608/no_09_diagnostico_empresarial_participativo.PDF?sequence=1&isAllowed=y)).
El diagnóstico puede hacerlo un consultor interno, un consultor externo o, idealmente, un equipo mixto. El modelo de consultoría de procesos es el más efectivo porque combina la experiencia del consultor con el conocimiento interno de la organización, transfiere capacidad a la empresa y produce resultados sostenibles. El equipo debe ser multidisciplinario, coordinado por un líder responsable, con roles claros y un contrato formal que defina responsabilidades, entregables y mecanismos de control.
Evalúa tu aprendizaje
Pon a prueba lo que has aprendido en este artículo
1. ¿Cuál es la diferencia fundamental entre el consultor interno y el consultor externo?
2. En el modelo de consultoría de procesos, ¿quién tiene el papel protagónico?
3. ¿Cuál es el mensaje del cliente al consultor en el modelo médico-paciente?
4. ¿Quién es el máximo responsable de la correcta ejecución del proceso de diagnóstico?
5. ¿Cuál es la regla fundamental del diagnóstico participativo respecto a los temas?
Referencias bibliográficas
- Universidad de Guanajuato — "Consultoría y diagnóstico" (PDF). https://nodo.ugto.mx/wp-content/uploads/2017/03/CD_MDO-Lectura1-Sesion-1-.pdf
- Revista Redalyc — "Consultoría organizacional, medio de mejora en los procesos empresariales. Caso de estudio". https://www.redalyc.org/journal/1815/181569023005/181569023005.pdf
- Pymes y Calidad — "El Proceso De Diagnóstico – La Planificación – 2 de 4". https://www.pymesycalidad20.com/el-proceso-de-diagnostico-2-implementar-un-sgc.html
- SENA — "Diagnóstico empresarial participativo: Instrumento de examen" (PDF). https://repositorio.sena.edu.co/bitstream/handle/11404/4608/no_09_diagnostico_empresarial_participativo.PDF
- Tips Empresariales — "La consultoría empresarial". https://www.tipsempresariales.com/tips/previous/24
- Efdeportes — "Apuntes sobre consultoría". https://www.efdeportes.com/efd206/apuntes-sobre-consultoria.htm
- HubSpot — "Qué es un diagnóstico empresarial, sus tipos y cómo hacerlo". https://blog.hubspot.es/sales/diagnostico-empresarial
- Calameo — "Diagnóstico empresarial". https://www.calameo.com/books/0010907595c382795d5ea
- Universidad Nacional Abierta — "El proceso de diagnóstico". https://publicaciones.unaula.edu.co/index.php/VisionContable/article/download/396/418
- Gestiopolis — "Teoría del diagnóstico organizacional". https://www.gestiopolis.com/teoria-del-diagnostico-organizacional/
- UCAB — "Informe de tesis" (PDF). http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/Marzo%202018/AAT3616.pdf
- LinkedIn — "Yo Jefe: ¿Por qué el consultor genera más resultados?" por Lema Haget. https://es.linkedin.com/pulse/yo-jefe-por-qué-el-consultor-genera-más-resultados-que-lema-haget-cpxaf
- Slideshare — "Diagnóstico empresarial". https://pt.slideshare.net/slideshow/diagnostico-empresarial-1076310/1076310